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Vertrauen ist der Schlüssel zum Erfolg

VW und der Dieselskandal, LIDL und die Überwachung der Mitarbeiter, der ADAC und seine Hitlisten, Malaysian Airlines und MH370. Sie alle haben nichts miteinander zu tun. Oder doch? Durch Skandale und ein katastrophales Krisenmanagement haben diese Firmen viel Vertrauen bei Mitarbeitern und/oder Kunden verspielt und ihre Reputation nachhaltig beschädigt.

Vertrauen ist ein wichtiger, wenn nicht der wichtigste Schlüssel für die Bindung der Zielgruppen an eine Person oder ein Unternehmen. Durch sein Verhalten baut man Vertrauen auf und auf das “Vertrauenskonto” einzuzahlen bringt langfristige Vorteile, denn nur ein gut gefülltes „Vertrauenskonto“ bietet einem die „Rücklagen“ in der Krise. (”Strategic Communications” von Wilson und Ogden)

Salamitaktik und kontrollierte Sprengung

In der Krise verliert man schnell Vertrauen, wird die Glaubwürdigkeit schnell angekratzt. Hier wenden viele die „Salamitaktik" an, also scheibchenweise zuzugeben, was bereits bekannt ist - als Beispiel sei KT zu Gutenberg mit seiner Doktorarbeit genannt. Nur der Lüge überführt zu werden, untergräbt die eigene Glaubwürdigkeit noch schneller als die Salamitaktik. „Ich gebe Ihnen mein Ehrenwort“ - erinnern Sie sich noch an Uwe Barschel?

Das Gegenteil der Salamitaktik ist die “kontrollierte Sprengung” (wie wir es in der Kommunikation im Verteidigungsministerium immer nannten). Sie kann einem helfen, die Kontrolle zu behalten, wenn etwas Negatives passiert ist und bevor es durch Dritte publik gemacht wird. Man muss also versuchen, vor der Welle zu bleiben. Erstens erhalten Sie zumindest teilweise die Kontrolle, zweitens entsteht nicht die Frage beim Publikum, was denn wohl noch so alles ans Tageslicht kommt (Salamitaktik) und drittens ist auch das allgemeine Skandalpotential geringer. Verpasst man diesen Moment, wird das Vertrauen nachhaltig erschüttert. Ein schönes Beispiel ist der ADAC-Skandal.

Experten generieren Vertrauen und…

Sie werden mir wahrscheinlich aus Ihrer eigenen Erfahrung zustimmen, dass Ihr Vertrauen in Familie und Freunde, aber auch in Experten am höchsten ist. Familie und Freunde lasse ich hier mal außen vor und konzentriere mich auf die Experten. Wenn Sie zum Beispiel etwas über ein medizinisches Thema wissen wollen, suchen Sie eher Informationen bei Ärzten als bei Pharmafirmen. Bei militärischen Themen glauben Sie eher Soldaten in Uniform als Diplomaten in Anzügen in Brüssel. Solche Experten gelten in der Regel als authentischer. Wenn sie dann noch offen und ehrlich sind, ist das eine hervorragende Basis. In der Kombination „großer Wissensschatz“ mit „viel Erfahrung“ kann aus dem Experten dann sogar ein Meinungsführer (ich vermeide bewußt “Influencer”) werden.

In Unternehmen ist sicherlich der CEO einer der Experten. Darum kommt ihm (oder ihr) eine wichtige Rolle auch in der Kommunikation zu. Vor allem muss die interne Kommunikation im Unternehmens gestärkt werden: ein CEO dient zu allererst den Mitarbeitern, die er führt (das wusste schon Friedrich der Große). So kann der CEO Vertrauen bei seinen Mitarbeitern aufbauen und genießen.

Zweitens hilft die Kommunikation des CEO dem Unternehmen ein Gesicht zu geben. Apple mit Steve Jobs, Microsoft mit Bill Gates oder Tesla mit Elan Musk sind gute Beispiele. Je herausgehobener die Position, desto stärker verschmelzen die private und die öffentliche Kommunikation. Aber so wie ein CEO für die Marke steht, kann auch in geringem Maße jeder Mitarbeiter zum Markenbotschafter werden (auch deshalb muss die interne Kommunikation stimmen).

…sind somit Stützpfeiler der Reputation

Nun zähle ich mich zumindest in einem kleinen Bereich als Experten und achte sehr wohl auf meine private Kommunikation. Ich habe keinen Sprecherstatus, darf und will also auch nicht für die Bundeswehr sprechen. Ich äußere mich aber sehr gerne zu Themen rund um Strategie, Sicherheitspolitik, NATO, Bundeswehr und die Marine und dieses auch kritisch und mit Klarnamen. Als Admiralstabsoffizier bin ich ja dazu erzogen worden, kritisch zu sein. Nur muss man sich überlegen, wie man seine (hoffentlich konstruktive) Kritik formuliert. Der Ton macht die Musik, oder? Christian Gericke hat im UPLOAD Magazin „Facebook fürs Business“ mal geschrieben: „Jedes `Stück Content´ hat Einfluss auf eine Marke und die Reputation. Daher darf Content auch nicht die Marke beschädigen und auch nicht meiner persönlichen Reputation schaden.“ Ich finde, dass bringt es auf den Punkt. Für mich persönlich ist es selbstverständlich, dass ich, wie 2012, als Markenbotschafter auftrete.

Schließlich ist zu beachten, dass in der Kommunikation der CEO nicht immer automatisch der einzige oder beste Experte ist. Bei dem Dieselskandal wäre es manchmal authentischer, wenn ein Ingenieur die technischen Zusammenhänge erklärt, weil genau er der Experte ist. Einem Vorstand traut man dieses Fachwissen in der Regel nicht zu. Aber Mitarbeiter als Experten müssen dann zur Kommunikation befähigt werden, brauchen klare Vorgaben (z.B. Social Media Guidelines), sie müssen selber wollen - und der CEO muss wollen. Kommunikativ auftreten sollte, wer “…kritikfähig und glaubwürdig ist, empathisch und leidenschaftlich für das Thema steht", sagt Klaus Eck. Glaubwürdigkeit, Empathie und Wissen schaffen Vertrauen. Und Vertrauen öffnet den Weg zu Mitarbeitern und Kunden.

Sehen Sie sich als Experten und werden Sie als Experte gesehen? Wie sind Ihre Erfahrungen?

Guter Chef, schlechter Chef

“Ich habe selten so einen schlechten Chef gehabt!”, sagte jüngst ein Bekannter zu mir. Wir waren in einer Diskussion über Vorgesetzte, Führungsstil und die Ohnmacht des Sich-Ausgesetzt-Fühlens. Wer schon länger im Berufsleben steht, kennt diese Diskussionen. Wobei Führungsstil nichts mit fachlicher Kompetenz zu tun hat. Ein Chef kann ein brillanter Kopf sein, aber bei seinem Team eher Angst und Schrecken verbreiten.

Der Apple-Gründer Steve Jobs gehörte wohl in diese Kategorie. Aber über Fachkompetenz möchte ich auch gar nicht reden, sondern über Führung, ein Thema mit unglaublichem Facettenreichtum. „Führung“ ist nicht neu (schon in der Bibel finden wir viele Führer), wird aber regelmäßig neu erfunden - dazu dann mit schmissigen Leadership-Begriffen geschmückt. Alter Wein, neue Schläuche - Sie kennen das.

„Servant Leadership“ zum Beispiel beschreibt eine Führung, bei der der Führende den Geführten dienen will, deren Interessen kennt und berücksichtigt. Kommt Ihnen das bekannt vor? Vor weit über 200 Jahren sagte schon Friedrich der Große, der Alte Fritz, dass der Herrscher der erste Diener seines Staates zu sein habe. Ein anderes Beispiel ist „Positive Leadership“. Hier geht es u.a. um Vertrauen in die Mitarbeiter und Sinnvermittlung, um das Führen von Menschen, aber auch das Führen von sich selbst. Vieles davon haben wir bei der Bundeswehr unter dem Begriff „Führen durch Vorbild“.

Im Grunde kommen alle in die Situation geführt zu werden oder später selber zu führen, sei es in kleinen Teams, Abteilungen, das ganze Unternehmen, sei es im normalen Arbeitsalltag oder in Extremsituationen. Darum möchte ich in den kommenden Monaten in mehreren Blogposts zu dem Thema „Führung“ schreiben. Habe ich denn Führungserfahrung? Ja, reichlich. Seit 26 Jahren Offizier in der Bundeswehr, davon mehrere Jahre an Bord von Schiffen, bin ich langsam aus der Geführten-Rolle in die Rolle des Führenden aufgestiegen (und habe natürlich immer jemanden über mir, der mich wiederum führt). Derzeit führe ich für vier Monate einen internationalen maritimen Verband der Vereinten Nationen im östlichen Mittelmeer.

„Ich verlange Meldungen!“

“Zu Führen” heißt vor allem Entscheidungen zu treffen. Mal sind es eher Kleinigkeiten, mal hängt das Leben der Geführten davon ab. Und gerade in solchen Extremsituationen ist oftmals keine Entscheidung zu treffen genauso dramatisch und keine Lösung. Deshalb braucht man ein klares Lagebild.

Eine (hoffentlich) richtige Entscheidung kann man nur fällen, wenn man möglichst alle beeinflussenden Faktoren kennt. Ein gutes Beispiel bietet der Film “Das Boot”. Nach dem gescheiterten Durchbruch durch die Straße von Gibraltar liegt das U-Boot auf dem Meeresgrund. Überall reißen Leitungen, läuft Wasser in die Räume, die Besatzung kämpft um ihr Leben. Und der Kommandant? Der steht in der Zentrale und brüllt: “Ich verlange ordentlich Meldung, verdammt nochmal!“ Früher dachte ich immer, dass der „Alte“ ja ein Idiot sei, rumzubrüllen anstatt mal selber anzupacken. Nachdem ich aber selber Kommandant war, weiß ich es besser einzuschätzen (ich habe allerdings nie vor Gibraltar auf dem Meeresgrund ums Überlegen gekämpft). Das Personal bestmöglich einsetzen, notwendige Maßnahmen einleiten und deren Priorisierung befehlen kann nur, wer selbst in Notlagen den Überblick behält.

Hervorragend ist dieser Prozess auch in "United 93“, dem Film über eines der an 9/11 entführten Flugzeuge, zu sehen. Nachdem der erste Turm des World Trade Centers getroffen wurde und Meldung über angebliche Flugzeugentführungen sich häuften, stellte sich der Diensthabende im Bostoner Flugkontrollzentrum sein Team zusammen, ordnete klare Maßnahmen an, fügte langsam die Puzzleteile zusammen. Und traf schließlich nach 59 Minuten die Entscheidung, den gesamte Luftraum über den USA zu sperren und alle Flugzeuge umzuleiten. Was für eine Entscheidung bei 4.546 Flugzeugen in der Luft. Und niemand da, der einem diesen Schritt abnimmt. Führung bedeutet auch oft eine gewisse Einsamkeit, die leider meistens größer wird, falls die Entscheidung falsch war.

Als Chef braucht man mehr als nur gute Abschlüsse

Sie sehen, Führung braucht den Willen zum Führen, die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und für die Folgen einzustehen. Leider fehlt oftmals Menschen in Führungspositionen mindestens eines dieser Merkmale. Die Folgen können für denjenigen selbst, die geführten Mitarbeiter und manchmal auch das Unternehmen katastrophal sein. Auf Spiegel Online hatte Sandra Siebenhüter 2007 ein Plädoyer für Chefs mit Kopf und Herz geschrieben, die nicht nur ihre eigene Karriere im Kopf haben. „Sie (viele Unternehmen) beschäftigen ausgebrannte Manager, die Angst vor Entscheidungen haben.“ Dieser Stress komme, dem Psychologe Dieter Frey nach, im Wesentlichen durch schlechte Mitarbeiterführung. „Die meisten Chefs haben wenig Ahnung von Menschenführung. Sie sind nicht in der Lage, Sinn zu vermitteln, der Unsicherheit entgegenzusteuern oder auch gegenüber ihren Angestellten die Gebote der Fairness zu achten“, so Frey. Da helfen dann keine Studienabschlüsse mit Auszeichnung plus Auslandssemester. Bleibt natürlich die berechtigte Frage, wann und wo denn die angehenden Führungskräfte Menschenführung lernen sollen. Bei der Bundeswehr oder der Polizei wachsen die jungen Menschen langsam in die Rolle hinein. In Unternehmen dagegen gibt es einen solchen Werdegang häufig nicht. Da wird dann auf die fachlichen Kompetenzen geguckt und insgeheim unterstellt, dass die Führung der Mitarbeiter schon klappen wird.

Leider ist oftmals die Sichtweise der geführten Belegschaft nicht identisch mit der Sichtweise der Geschäftsleitung. So wurde in einer explorative Studie der Hochschule Osnabrück 2010 folgendes festgestellt: „Bei mehr als zwei Drittel aller Befragten war die Toleranz gegenüber Schwächen im Führungsverhalten recht hoch ausgeprägt, sofern das von den Führungskräften zu verantwortende operative Ergebnis stimmt.“ Gute Vorgesetzte wüssten wahrscheinlich, dass motivierte Mitarbeiter das Ergebnis steigern könnten, wenn man sie und ihre Ideen ernst nehmen würde. An dieser Stelle komme ich zu dem eingangs erwähnten Gespräch mit meinem Bekannten zurück. Dort war es tatsächlich so, dass der US-Mutterkonzern nur auf die Gewinnzahlen geguckt hat und die Abteilungsleiter entsprechend „liefern“ mussten. Teamarbeit, Rücksicht auf Stärken und Schwächen der Mitarbeiter etc. fanden kaum bis gar nicht statt. Über dem Führungsverhalten der Abteilungsleiter hing immer das Beil, das bei schlechtem operativen Gewinn niederzusausen und die Anstellung im Unternehmen zu kappen drohte. Diese Angst kann dann auch zum Führungsstil werden. Aber wollen Sie einen Tipp von mir? "Führen durch Angst” ist eine der schlimmsten Varianten. Ich habe es schon bei eigenen Vorgesetzten erlebt und es war überhaupt nicht gut.


Wer braucht eigentlich eine Kommunikations-Strategie?

„Kommunikation kann doch jeder.“ Diesen Satz haben Sie auch schon mal gehört? Leider gibt es viele Leute, die das tatsächlich so sehen. Doch das Gegenteil ist richtig: Kommunikation ist viel Arbeit und muss man lernen. In meinen letzten Beiträgen hatte ich mich dem Thema Strategie zugewandt und will dieses heute mit der Kommunikation zusammenbringen. Bei den Gedanken, die Sie sich zu einer Kommunikationsstrategie machen, ist es grundsätzlich gleich, ob es um die Strategie einer großen Firma geht oder um Ihr Personal Branding, also um Sie selbst.

Grundlage aller Kommunikationsplanungen ist erst einmal die Erkenntnis, dass man nicht nicht kommunizieren kann. Sollte sich eine Firma also gegen jegliche Form der Kommunikation entschließen, ist auch das eine Aussage. Nämlich, dass einem die Kunden und Partner egal sind, man an keinem Austausch und schon gar nicht an einem Dialog interessiert sei. Somit ist der erste Schritt getan: Man muss kommunizieren und benötigt dazu eine Linie, eine Strategie.

Ich habe häufig erlebt, dass an diesem Punkt die Aktivitäten signifikant zunehmen, da viele sofort anfangen, Maßnahmen zu planen, Pressemitteilungen oder einen Facebook-Account erstellen wollen. Wer aber hier mit konkreten Maßnahmen anfängt, hat Strategie nicht verstanden. Denn die erste Frage einer Strategie ist nicht nach dem „Was wollen wir machen?“, sondern immer „Was ist das Ziel?“. Und damit verbunden die Frage nach der Zielgruppe.

Das Ziel der Kommunikationsstrategie

Die Kommunikationsstrategie ist langfristig angelegt und oberhalb einzelner Kampagnen, Kanäle oder Maßnahmen. Sie leitet sich aus der Unternehmensstrategie ab und legt die großen Ziele der Kommunikation fest und denkt die Möglichkeiten voraus diese zu erreichen. Darüber hinaus ermöglicht sie es den Kommunikationsverantwortlichen, trotz Komplexität und ständigen Veränderungen, anpassungsfähig zu bleiben, aber die grundsätzliche Linie nicht aus dem Blick zu verlieren.

Die zu Beginn zu klärenden Fragen betreffen auch die Organisation. Will man seine Kommunikation weitgehend Presseleuten überlassen, die Journalisten mit Pressemitteilungen beliefern? Will man Öffentlichkeitsarbeit betreiben und online und offline das Unternehmen und das eigene Tätigkeitsfeld darstellen? Soll eine starke Karriereseite für Bewerber sorgen? Sollen als relevant eingeschätzte Informationen verteilt werden oder will man im Dialog mit der Zielgruppe deren Interessen herausfinden? Sollen auch Vertriebs- und Produktionsleute kommunizieren? Aus diesen vielen Fragen leitet sich die Organisation der Kommunikationsabteilung ab, die notwendige Personalstärke, die einzusetzende IT, aber auch das zu veranschlagende Budget.

Nach dem Ziel muss die Zielgruppe definiert werden, weil auch diese Auswirkungen auf das eigene Tun hat. Ist die Zielgruppe jung und eher weiblich, werden Social Media, v.a. Instagram oder Facebook, auf Mobilgeräten ein guter Zugang sein. Zielt man dagegen auf ein älteres Fachpublikum, werden Broschüren oder die Webpage die ausführlichen Hintergrundinformationen liefern. Und nicht nur die Kanäle, auch Wort- und Bildsprache sind bei den Zielgruppen unterschiedlich.

Die Zeit

Wie schon vielfach angesprochen, zeichnet sich die Strategie durch ihre Langfristigkeit aus. Aus den gerade angesprochenen Fragen nach Ziel und Zielgruppe ergeben sich viele Folgen für Organisation, Budget, Personal etc. Diese Parameter werden Sie nicht ständig anpassen können. Steht einmal Ihre Kommunikationsabteilung mit einer klaren Strategie, können auch kurzfristige Maßnahmen durchgeführt werden, z.B. eine Promotion-Aktion auf Facebook, eine Imagekampagne oder eine Broschüre zu einem Sonderthema, ein Event oder eine Video-Reihe, um Einblicke ins Unternehmen zu liefern. Alle kurz- und mittelfristigen Maßnahmen folgen der langfristigen Strategie. Richtig kurzfristig wird es dann in der Krise, aber dazu am Ende mehr.

Der Raum

In der Strategie muss die Gesamtplanung von der Erstellung, der Verteilung und schließlich der Qualitätskontrolle der Inhalte geplant werden. Dafür müssen die Ziele, Prozesse, Ressourcen, Abhängigkeiten, Prinzipien, Kanäle sowie Systeme/Systemgrenzen erfasst und in Zusammenhang gestellt werden.

Sie müssen sich z.B. die Frage stellen, ob Ihre Firma eine Webpage haben soll. Einige halten eine solche in Zeiten soziale Medien für obsolet; ich denke, sie muss als Hub aufgebaut werden, wenn man weitergehende Informationen bereitstellen möchte. So stellte die letzte GfK-Umfrage von Greven Medien fest, dass fast 92% der Deutschen hohen Wert auf die Onlinepräsenz von Unternehmen legen. Aber wenn Sie eine Homepage haben: Warten Sie nicht darauf, dass die Kunden Ihre Homepage finden und regelmäßig nach neuen Einträgen suchen; vielmehr müssen Sie die Kunden finden und auf Ihre Seite führen. Sie sehen schon, neben der Frage der Homepage muss die Nutzung sozialer Medien geklärt werden. Und dann: Wer soll es denn machen? Der Webmaster, der eigentlich nur Technik und Design im Kopf hat? Der Pressesprecher, weil dessen Tochter einen eigenen Facebook-Account hat? Oder doch ein Social Media Manager? Aber kann einer das alleine wuppen? Können die auch das analoge Kommunikationsgeschäft? Welche owned Media will man erzeugen, wie transparent will man dabei sein, sucht man den Dialog? Wie sieht es mit der internen Kommunikation aus, dem Intranet, der Mitarbeiterzeitung, einem Corporated Blog? Inwieweit spielt PR mit den Personalern zusammen, um die Arbeitgebermarke im Rahmen des Employer Branding zu stärken? Und mit Marketing und Vertrieb (Stichwort Silo-Denken)? Das hat neben technischen und finanziellen Fragen auch etwas mit Ausbildung und Medienkompetenz - auch der Führungskräfte! - zu tun. Bilden Sie Ihre Kommunikatoren nicht aus und betreiben Sie kein Qualitätsmanagement, verkommt Ihre Kommunikation zu Ramsch. Das kann auf lange Sicht Ihre Reputation beschädigen.

Schließlich hat die Kommunikationsstrategie Auswirkungen auf die Organisation und die Struktur. Allein die Frage, ob man die Kommunikationsabteilung direkt bei der Geschäftsleitung ansiedeln soll, zeigt die Auswirkungen aller bisherigen Planungen.

Der Aufwand für die Kommunikationsstrategie ist groß, aber die Vorarbeit lohnt sich. Wenn man die Strukturen jedoch nicht der Strategie anpasst, sondern eher die Maßnahmen als Nebenjob laufen lässt, wird die Umsetzung auf Dauer scheitern. „In vielen Unternehmen geschieht strukturell zu wenig.“ So drückte es Dr. Kerstin Hoffmann (PR Doktor) hier aus.

Krisen als Härtetest für Kommunikationsstrategien

Krisenkommunikation an sich ist sehr „taktisch“, also räumlich begrenzt und kurzfristig. Dennoch muss sie in der Strategie mit angelegt sein. Man sollte sich früh mögliche Handlungsoptionen der Medien überlegen. Immer wiederkehrend ist z.B. die dramatische Hervorhebung eigentlich unwichtiger Details. Steht man erst einmal unter Feuer, versuchen Medien gerne, dieses Feuer am Leben zu erhalten. War jeder einzelne Mitflug beim ADAC so wichtig? War das Bobbycar bei Bundespräsident a.D. Christian Wulff ein dramatisches Detail? Ich persönlich glaube ja, dass Onlinemedien beim Streben nach Klickzahlen diesen Prozess noch verschlimmert haben.

Das strategische Moment der Krisenkommunikation ist die Berücksichtigung in den internen Abläufen. Nur durch vorausschauende Planung und die Aufstellung eines guten Teams kann man „ausgeruht“ dem „Angriff“ der Medien entgegenblicken. Denn in der Krise ist es schwer, wieder „vor die Welle“ zu kommen. Bei Sun Tzu in der Übersetzung von Lionel Giles heißt es: „Whoever is first in the field and awaits the coming of the enemy, will be fresh for the fight“. Machen Sie sich und Ihrem CEO klar: In der Krise können Sie eigentlich nicht gewinnen. Sie können nur versuchen, möglichst unbeschadet und souverän aus ihr hervorzugehen. 

Auch Content Strategen sollten mal 2.500 Jahre zurückblicken

Der preußische General Carl von Clausewitz hat mit seinem Werk „Vom Kriege“ eines der bedeutendsten Bücher zum Thema Strategie geschrieben. Für viele, auch im Ausland, ist dieses Standardwerk Pflichtlektüre in der Ausbildung. Wie bei jedem anderen Werk, muss man natürlich die Zeit berücksichtigen, in der es geschrieben wurde. Clausewitz war geprägt von den politischen Wirren, die die Französische Revolution ausgelöst hatte und den folgenden militärischen Auseinandersetzungen. Entsprechend sind seine Grundsätze vom Kriegerischen durchzogen. Am berühmtesten ist sicherlich der Satz, dass Krieg die Fortführung der Politik mit anderen Mitteln sei.

Neben den „Zielen“ spricht Clausewitz vom zu verfolgenden „Zweck“. Diesen bezeichne ich als das strategische Ziel. Die Clausewitzschen Ziele liegen nach meiner Sicht eher im operativen und taktischen Raum, denn diese gilt es häufiger den Gegebenheiten anzupassen, während das strategische Ziel nicht aus den Augen verloren werden darf. Wie ein Segeltörn: Das Ziel ist der fremde Hafen und dieses wird nicht verändert. Der geplante Kurs (Plan) wird abgefahren, aber manchmal muss man anderen Schiffen ausweichen oder der Wind zwingt zu einer Kursänderung. Dann wird der Plan angepasst, aber das Ziel bleibt dasselbe.   

Manche weitere Gedanken kann man gut auf seine Organisation anwenden. Dazu gehört beispielsweise der Hinweis, dass der gemeinsame Einsatz der verschiedenen Waffengattungen erfolgreicher sei. Der gemeinsame, abgestimmte Einsatz der Teile einer Firma widerspricht dem häufig anzutreffen Silo-Denken. In der Kommunikation wurde das Silo-Denken jüngst in dem Streit um GPRA-Chef Uwe Kohrs diskutiert. Siehe dazu den Beitrag von Sascha Stoltenow Ende März auf prreport.de hier.

Sun Tzu und seine Beiträge zur Strategie

In meiner eigenen Generalstabsausbildung wurde Clausewitz aber häufig so überhöht, dass ich wahrscheinlich deshalb mehr Anhänger des vor 2.500 Jahren in China lebenden Strategen Sun Tzu bin. In dessen Buch „Die Kunst des Krieges“ hatte der Chinese viele Leitsätze niedergeschrieben und zeigte dabei seinen defensiveren Ansatz. Die Aussage, der wahre Sieger sei der, der nicht kämpfen müsse, ist für mich der stärkste Gedanke Sun Tzus. Viele Leitsätze drehen sich um Täuschung, um Spione etc. Nun ist zumindest in der westlichen Geschäftswelt der Einsatz von Werksspionage verpönt, dennoch sollte jedes Unternehmen die Player auf dem Markt kennen. Wenn eine Firma eine tolle Geschäftsidee hat und damit als Zweiter auf dem Markt kommt, ist es halt nur eine Kopie. Kenne Deinen Gegner wie Dich selbst, sagt Sun Tzu und damit, dass man ohne Wissen keine Entscheidungen treffen sollte. Es beinhaltet auch die Forderung nach einer Stärken-Schwächen-Analyse von sich selbst und vom Konkurrenten, damit man seine Stärken gegen die Schwächen des Konkurrenten ausspielen kann.

Auch solle man den Gesamtsieg suchen und nicht die Vernichtung des Gegners, was etwas über die Aggressivität des eigenen Vorgehens aussagt. Derzeit können wir täglich in den Nachrichten verfolgen, dass die Terroristen des IS Sun Tzu offensichtlich nicht gelesen haben. Leider.

In Tradition Sun Tzus sind während der Ming-Zeit in China strategische Gedanken niedergeschrieben worden, die als die 36 Strategeme bekannt wurden. Diese sind sehr schön in diesem Blog, jedes mit Hinweisen auf moderne, alltägliche Beispiele, zusammengefasst.

Die Strategie von Schlieffen

Ein bekanntes Beispiele für eine militärische Strategie war der Schlieffen-Plan, der auf einer Denkschrift von 1905 beruhte. Das Deutsche Reich wusste um seine zentrale, aber auch gefährliche geostrategische Lage im Herzen Europas. Frankreich im Westen und das Zarenreich im Osten machte Deutschland auf zwei Seiten verwundbar. Um die Zangenlage, einen Zweifrontenkrieg, zu umgehen, verfolgte der Schlieffen-Plan das Ziel, die beiden Kontrahenten zeitlich gestaffelt, erst schnell in Frankreich, dann im Osten, zu beseitigen. So sollte eine günstigere Position für das Deutsche Reich erreicht werden.

Der Grundgedanke ist sicherlich strategisch. An diesem langfristig angelegten Ziel an den Reichsgrenzen wurden dann militärische Operationen zur Umsetzung geplant. Die Gesamtlage hatte sich aber seit 1905 weiter zum Nachteil des Deutschen Reichs entwickelt, so dass die operative Umsetzung der Strategie scheiterte.

Nun wird ja das Militärische immer mit großer Skepsis betrachtet, zumindest in Deutschland, wo vielen das Soldatische sehr suspekt ist. Kann man, darf man aus diesem Bereich etwa Ableitungen für andere Gebiete, z.B. die Wirtschaft, machen? Natürlich. Obwohl regelmäßig betont wird, dass dieses nicht ginge, denn Wirtschaft schaffe Werte und das Militär eben nicht. Nach meiner Meinung sollte man den 1:1-Vergleich lassen, aber eine abstrakte Betrachtung funktioniert sehr wohl. Und: Leider agieren manche Manager, als würden sie Militärstrategen zu wörtlich nehmen und sind mit List, Tücke und Spionage auf die Verdrängung von Konkurrenten aus, was der Vernichtung eines Gegners gleichkommen kann.

Wenn man in der Wirtschaft nach Strategien sucht, kann man beispielsweise E.ON mit ihre 2014 beschlossenen Strategie „Empowering customers. Shaping markets.“ nennen. Die großen traditionellen Energiemärkte einerseits und die neuen Märkte anderseits mit ganz unterschiedlichen Zielen und Zielgruppen sollten zu einer Aufteilung des Unternehmens in zwei neue Firmen führen, um langfristig besser aufgestellt zu sein. 



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